• Обзор книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя» Тимур Дергунов

    Обзор книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя» Тимур Дергунов

Обзор книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя» Тимур Дергунов

Название: «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя»
Автор: Тимур Дергунов
Год выпуска: 2014
Издательство: Манн, Иванов и Фербер
Кол-во страниц: 224

Структура книги: книга состоит из 6 глав, каждая из которых затрагивает какой-то аспект работы менеджера. В первой главе рассматривается то, с чем менеджер столкнется в первую очередь: с людьми, с особенностями постсоветского менеджмента и с другими требованиями к самому себе. Вторая глава посвящена отличительным чертам менеджера, таким как обучение, умение работать в кризис, его/ее поведение. Третья глава рассматривает риторический вопрос менеджер vs лидер. Четвертая посвящена формированию команды, а пятая – мотивации и организации работы. В шестой главе, в дополнение к пятой, даются дополнительные размышления на тему распорядка дня, работы в подразделении, командных соревнованиях.

Для кого: для людей, которые занимаются управлением людьми и хотят постичь основу как быть хорошим менеджером и лидером.

Характеристика:  книга содержит в себе рассуждения автора на тему менеджмента.

Автор: Исполнительный директор «Что делать Консалт» (одного из крупнейших поставщиков справочно-правовой системы КонсультантПлюс в Москве и России). Входит в ТОП-1000 лучших менеджеров России по версии ИД «Коммерсантъ».

Почему E5 обратило внимание на эту книгу: мы часто в рамках корпоративной программы подготовки менеджеров «Management toolkit» сталкиваемся с задачей объяснить начинающим лидерам как же теперь надо себя вести, что делать в условиях новых менеджерских позиций. Подобрать толковую книгу, да еще и с учетом нашей ментальности – задача не из легких. Поэтому, увидев эту книгу, мы с вдохновением принялись ее изучать.
Поскольку сама книга написана в стиле размышлений автора на тему менеджмента и лидерства, мы решили и ее описание построить аналогичным образом: поделиться с вами нашими размышлениями относительно идей автора.

Первое, что нам очень понравилось – автор делает акцент на отличии российского менеджмента в сравнении с европейским/американским.
«К сожалению, ни в российских школах, ни в высших учебных заведениях не учат взаимному уважению. Отсюда все и вытекает. Вы как менеджер должны быть к этому готовы». Такую же отличительную черту, к сожалению, мы видим и в украинском менеджменте. Все таки постсоветское наследие не проходит даром и уровень уважения в командах не всегда такой, какой нам бы хотелось видеть.
Поэтому задачей менеджера становится обучить свою команду слушать и уважать друг друга. А задачей номер ноль – научится это делать самому. Ведь та же проблема запросто может быть и у нас самих, и надо иметь смелость признаться в этом самому себе.

Сюда же можно отнести и желание продоминировать сиюминутно. «Отжать» кого-то более слабого в своих интересах. Но это в корне противоречит позиции win-win, которая закладывает интересы обеих сторон переговоров и долгосрочное сотрудничество.

  • Пример, приводимый автором – сеть супермаркетов, которая надавила на поставщика упаковки, чтобы тот поставлял им коробки по минимальной цене, в которую даже не была заложена их прибыль. Конечно, поставщик не продержался и полгода и закрылся. А сеть начала закупать коробки в 4 раза дороже. То же и в отношении сотрудников. Уважение, учитывание интересов обеих сторон – вот ключ к долгосрочным отношениям, а не сиюминутное доминирование.

Второе на чем хотим сделать акцент – концепция, что менеджер первый и единственный.
«Что означает «первый номер»? Это значит, что по целой группе вопросов этот первый – последний в цепочке принимающих решения, крайний. Он – человек, которого никто не страхует». Менеджмент это в первую очередь про ответственность. В частности – про ответственность принимать решения в условиях недостаточной информации. По мнению автора, 100 лет назад менеджеру надо было 90% информации о проекте для принятия решения. 30-40 лет назад – руководитель мог позволить себе принимать решения с 75% информации. Сегодня у менеджера есть 25-30% информации максимум. Решение, принятое вовремя, важнее, чем решение, принятое верно. Даже если мы ошиблись у нас есть возможность сделать выводы и пойти дальше. Если же мы затягиваем с решением, то наши конкуренты уже вышли на рынок, переделали все 3 раза.

В третьих — «лидер не имеет права на ошибку».
На вас будет усиленное внимание, поэтому и готовится, обучатся, работать вам придется в разы больше, чем остальным. Это иллюзия, что «менеджер ничем не занимается». Кроме того, менеджер обязан быть оптимистом. К примеру, «когда что-то не получается, проект разваливается, сотрудники не успевают, начальник не понимает, клиенты не подходят, да еще и ночь наступила, все устали. И в этой ситуации найти в себе силы для активных действий достаточно сложно. Смотреть суровым фактам в лицо и при этом активно действовать способен не каждый, это важное качество».

Поговорим о санкциях, штрафах, увольнениях?
«И если люди вкладываются и работают до изнеможения, помогают друг другу, поддерживают друг друга, то, когда период заканчивается, безусловно, они ждут, чтобы их поблагодарили… Эти же сотрудники будут ожидать, что в отношении тех, кто находился среди них, но работал плохо, последуют санкции». И тут безусловно это задача менеджера – следить за балансом в системе, как поощрять активно работающих, так и наказывать тех, кто не выполняет своих обязанностей. Иначе очень быстро вся команда перестанет работать.

«Принцип маркера».
На многих тренингах есть игра по передаче маркера друг другу. Они символизируют проблемы и задачи. Тот, кто передает маркер, говорит, «маркер отдал», а кто принимает – «маркер принял». Без этого часто случается, что один подумал, что отдал «маркер» (проблему, задачу), а второй подумал, что это ему просто для информации сказали и ничего не делает. Самое плохое, что может произойти для организации – «маркеры, валяющиеся на полу». А сколько раз у вас зависали задачи между командами/отделами/департаментами? И это как раз задача менеджера – организовать кросс-командную работу.


Развитие как обязанность менеджера.
Людям важно работать с лидером, у которого есть чему поучится, причем все время. Поэтому вы, как менеджер, обязаны расти над собой. Все время. Причем расти быстрее них. И это – обязательное условие. Improve yourself continuously.

В книге еще много полезных размышлений, советов. Но нам бы хотелось закончить вот какой мыслью.

  • «Организации, … – сложные системы, в которых у различных элементов различные цели и интересы… Глобальная роль менеджеров – приведение этих систем к балансу с учетом интересов всех заинтересованных групп во имя общего выигрыша».

И это, поверьте нашему опыту, чертовски интересная и не тривиальная задача.

Узнайте, что нового!
Никакого спама, никогда!